独角兽的CTO是怎么炼成的
21CTO导读：
本文略长，是经过微软研发女神的手又进行二次编辑的。
本文主人公是目前互联网长租公寓的独角兽自如（Ziroom）的CTO，王迪。
王迪，现自如CTO，历任：领英（LinkedIn）副总裁，赤兔技术创始人，FreeWheel高级副总裁及中国区总经理。
清华大学计算机硕士，持续创业者，天文发烧友，长跑达人。
个人经历分享
实习——邂逅人工智能
本科和研究生在清华读计算机专业读了七年。2003年的时候，选择去英特尔中国研发中心做软件开发的实习。跟着已经毕业的师兄做一些研究性的项目。
整个实习期差不多有半年，用C和C++语言进行图像和语音识别API的开发。具体做的产品是OpenCV 1.0 ——做计算机视觉或者图像处理的小伙伴应该都听说过这个开源库——它是今天大家用的比较多的研究图像处理工具。
那个时候也不知道这个东西叫AI（人工智能），没有什么特别的感觉。如今AI可是火了！
2003年北京发生了非典，学校封闭，只得结束实习回到学校。
第一份工作——亲历精益创业
闭校半年期间，我做完了毕业论文、毕业设计等工作。
非典解除后，距离毕业可能还有一年半，做点什么呢？正好遇到几个在学校边上开公司做网络安全的师兄。
我就去他们的公司兼职，做软件研发。从兼职到毕业后正式入职，在那家公司一不小心就工作了四年。
逐渐从基层的写安全产品服务器、客户端代码，做企业集成的程序员，到慢慢开始带团队。因为对业务比较熟悉，所以一路上来做得不错。
公司发展也不错，最开始在一个居民楼的三居室里，两年后就搬到了五道口的同方科技广场的B座。
虽然团队不大，也就是二三十人的一个软件开发团队，但我跟着一路做下来，应该算是资历最深的技术负责人。期间也经历了包括售前售后各个方面的锻炼。
现在想起来，这就是草根创业——从0到1，完整地走过从mvp到实验室到最终产品的每一步；再把它销售出去，从1个客户到10个、100个客户，迭代地验证产品的市场价值。
那时候也不知道什么叫精益创业，什么叫做敏捷开发，没有这些概念，但却在事实上经历了整个过程。
投身互联网——从员工到总经理
一转眼到了2007年，一方面我觉得在这家小公司能积累的东西到了一定程度了，希望有进一步的提升。
另一方面，这段创业经历当中踩了很多的坑，导致我想学学正规的公司到底是如何运作的。
于是给自己立了两个短期职业目标：
要进入一家互联网公司。在2007年的时候，我判定互联网是未来的发展方向。
要进入一家硅谷公司（美国公司），毕竟那是科技公司的发源地。
在这样的朴素理念之下，就进入了第二家公司：FreeWheel。
FreeWheel 2007年刚刚成立，三位创始人曾是当年Google收购的一个美国非常领先的互联网广告公司DoubleClick的三位高管。
我是他们在北京招的第一个人。这个公司很神奇，它从第一天就将所有的研发职位都放在了北京，我的老板就等于是从美国回国来建立这个研发中心创业。
在这里一下就待了七年半——我是一个不太常跳槽的人，用猎头的话讲说就是超级稳定。
我记得很清楚，加入公司的第一天，我第一个到公司，门还没开。过了十分钟，老板来了。我们进门第一件事就是装电脑、布网线，一切从零开始。
我们一起讨论产品、设计产品、招聘团队、做编码、做设计、做开发……
这七年半里确实学到了非常多的东西，认识了互联网，又接触到了美国的科技公司。
观察创始人前辈们是怎么做事情，怎么思考商业，怎么设计产品的——美国的公司真的是在创业之初（startup），规模还很小的时候，就抱着有改变行业、改变世界的雄心壮志。
我加入FreeWheel时是技术经理，一步步做到了整个公司主管技术的SVP兼中国区总经理，基本上也做到头了。这时候正好又有了新的机会。
借力国际巨头——打造本土职场社交平台
2015年初，职场社交全球排名第一的LinkedIn入华不到一年的时间，中国区总经理Derek Shen——后来“赤兔”人称D哥，找到我，提出他的想法：
用全新的架构、团队和产品策略做本土创业的新产品，打破跨国公司在华发展的魔咒！
为了这个目的，他希望找一个有海外公司工作经验（毕竟要跟美国人打交道），同时还具备创业激情和经验的人。
机缘巧合，我之前的两段经历加在一起正好符合他的标准，所以当时加入到了领英中国。
我去领英中国的时候，国内没有任何产品技术研发，基础架构、产品设计也全都没有。
我们完全用创业的精神，在五个月内做出了大家后来用到的本土职场社交产品——赤兔！
那五个月又是从0到1，招聘团队，设计产品，搭建基础设施，开发测试到最后上线。
2015年6月23日发布了赤兔第一版，7月底正式上线。
在LinkedIn的三年，也是收获满满：
第一次尝试做toC产品。
做的是针对本土用户的产品，研发过程让我对中国有了更多的了解——这是我当时职业规划里面非常确定的一步，希望做跟本土市场相关的事情。
2016年底LinkedIn正式合并到微软后，我又带领赤兔研发团队开始负责领英中文版APP的本地研发。籍此又尝试了海外产品的本土化定制。
加盟独角兽——成为CTO
今年（2018年）5月，在各种机缘巧合之下，正式回到了本土的民营企业——自如。
自如在2018年初对外宣布完成了40亿人民币的A轮融资，全面发力产品技术研发，并开始寻找一位CTO。
经人推荐，我有机会和CEO熊林做了深入交流，在理念、愿景高度一致的情况下，最终决定正式加盟。
职业生涯规划
除了个人的这番经历，我在LinkedIn的三年中，因为做职场社交（尤其是做赤兔），也分析了很多职场人的数据，看了一些成功人士的简历，加之读书，总结出了一个职业规划三元模型——
决定一个人职业发展的，大致有三个元素：兴趣、特长和社会需要。
三者结合的区域，就是我们的理想的工作（dream job）——如果你所从事的工作是你既感兴趣，又很擅长，同时还是社会需要的，那么获得成就的概率就比较高，同时幸福感也会很高。
怎么样才能找到这样的工作呢？就是要做规划——从大学毕业到退休几十年的工作时间，可能很难在第一天就找到这样一份工作，但是我们都希望未来能够到这里。
到这里可能会经由两条路径：
路径I：尝试去做感兴趣且擅长的工作
我们先来做一个练习：
1）把你感兴趣的1、2、3、4、5个职业方向或者是技能列出来；
2）再把你擅长的1、2、3、4、5的技能或者工作类型列出来；
3）看一看有没有交集。
如果有，这是可以去规划的一个方向，我们把它叫做专业满足型或者工匠精神类型的工作。
这种工作的优势是：感兴趣且擅长。
风险在于：不确定是否社会需要——这就要检验一下你列出的1、2、3、4、5是否是现在社会需要的。
如果你的爱好和擅长正好是当前社会的风口，那么万分恭喜。
就算不是所谓的风口，如果是那种会长期会存在的职业（比如律师、医生、会计等），也是可以坚持去做的，至少能获得不错的职业幸福感。
路径II：实用就业——不管自己感不感兴趣，把当前社会需要的领域转变为专业
有的人执行力非常强，就算不感兴趣，只要觉得需要，就能再专业上面下大功夫——大家可能都听说过1万小时原理，任何一个领域的技能都需要投入学习到一定的深度，才能用作职业技能。
这样做的话，工作的收入和发展都能踏在社会主流节奏上的。
但也有可能过一段时间会觉得厌倦，想要离开这个行业。当然也有人干一行爱一行，最终爱上了自己所在的行业。
这两种职业规划方向，大家都可以去尝试，争取找到最佳平衡点。
需要注意避免一个误区：你感兴趣的领域同时也是社会需要，但并不是你的特长——虽然自己觉得喜欢，但是没有花足够的精力和功夫把它变成专业！
那这个领域实际上是只能算业余爱好。比如说很多人天天关注区块链、大数据、AI，但是自己并没有在这个方面的专业积累，也没有去实践和尝试，只是关心，那么这件事就不能作为职业。
如果你真的是想做这个事情，就需要通过刻意练习，将其发展成一个专业特长!
CTOCTO角色定位
我们来看看企业中的CTO是一个什么样的角色，给有志于此同学一些启示：
1. 产品技术专家
首先CTO得在某些领域（最好不止一个）有特长——既然已经到了CTO这个位置，遇到的问题往往不止一类，对要处理的问题要有基本的判断能力。
2. 研发战略的决策者
或者叫决策发起者——开始可以带领大家一起brain storming，但是最后要CTO做决定。这一点在创业型公司尤为重要。
当年做赤兔的时候，最难的事情不是在那五个月里面加了多少班，封闭开发，或者带团队。
最难的是：在时间有限的情况下，如何做决策。
很多时候，面临的情况是，几种选择都不能保证正确，但是时间有限，大家等不了。这种时刻CTO就必须决定，产品向哪个方向发展，把资源投向哪里。
而决策的依据，有些是需要经过长期的积累和思考获得的，另一些则需要通过读书、和人交流去积累。
3. 研发团队的领导者（Leader）
任何项目都不是一帆风顺的。在团队面临压力，产品出现波动的时候，需要有领导者带领团队往前走。这件事，会占据CTO日常工作的很大部分。
比如，我多年来都坚持和团队中向下两级的下属，都保持定期的one-one，就是一对一的面谈，一般是45分钟到一个小时，至少每个月一次。
4. 公司产品技术的代言人
作为CTO，当别人问到公司有关产品的技术问题时，不管了解到什么程度，都得去讲。
无论对内对外都是如此，可能对内的沟通更重要——因为一般技术团队相对偏后台，很多业务、营销团队都在前面面对用户，CTO需要用产品和技术的知识去赋能他们，帮助他们拓展市场。
CTO的使命
现在来说说CTO的使命：
1.开发好的产品
什么是好的产品？每个人可能定义不同。我认为，好的产品首要的是有价值，无论它的目标用户是内部员工还是外部客户，产品必须有价值。
当然任何产品都不是第一天就能“好”的，都需要细细打磨，所以CTO在产品日常开发方面要投入较多精力，参加产品的讨论。
2. 推进新技术的开发与应用
作为技术企业，我们都希望自己公司的产品和技术能够与时俱进，谁也不希望用落后的技术或方法。
这就要紧紧跟随新技术，用到产品、项目中去，这是需要CTO来推动的。
这里的挑战是：如何把握新技术的成熟度、风险以及它应用之后可能获取的收益。
2007年下半年（当时是在FreeWheel），我们开发第一版数据后台时，就用到了刚刚发布的Hadoop 0.1版。
当时Hadoop刚从雅虎开源社区分离出来，还很不稳定，但是我们还是大胆采用了这个框架，基于它开发了第一版的mapreduce ETL系统。
后来过了大概一年半，我们用自研的C++ mapreduce系统替换了Hadoop，主要是因为我们的业务发展到了一定规模之后对性能的要求提升了，而当时Hadoop的性能不够好。
技术采用当中经常会有这种现象，架构要因时而用，因时而适应。
有意思的是，我离开FreeWheel两年后，我原来的团队又着手用新的Hadoop系统替换了自己研发的C++版本。
技术变迁的过程，就是不断地拥抱变换，抛弃和接受的过程。
3. 吸引和培养优秀的人才
怎么把各种各样的人用好，如何吸引大家，去优势互补，是挺有意思的一件事。大家可以在这方面去做一些思考和练习。
有本书叫《现在发现你的优势》，英文叫《Strengths Finder》，现在已经出了升级版：
里面有一个测试可以测每个人的Top 5 strengths（西方讲究要用人所长，而不是补他的短处）。
这些年我在公司里都会让direct report的同学去测他们的优势，这个也是一个有意思的一对一讨论话题。
有一种特殊的人才，可能有某一个专长非常厉害，但是这个人也有非常明显的缺陷。这样的人才，你敢不敢用，能不能用好？
曾经有本书讲“偏执狂才能生存”。我经历的团队里都有这类人才。
4. 打造高效的组织，营造研发文化
关于企业文化，每个企业都在讲，但是真正让人感觉有特色文化的企业并不多。很多企业都是散养，或者管得太严。
团队的文化和组织的效率之间有一定的联系。打造一个什么样文化的研发团队，是CTO要思考的。
我个人的体会是：研发团队需要建立相对独立的文化，可以和公司其他团队稍有区别，但是大方向上还是要一致的。不能太特殊，但是又要有一定的特殊。
我经常会讲这句话：“我们不一样，但是我们也一样。”不一样在哪，一样在哪？
从人力资源管理的角度上来说，要让员工高效工作，首先要解决意愿的问题，其次是能力的问题。不解决这两点，员工是无法高效工作的。
可以跟大家分享一下，在之前的外企，包括今天在自如，我们都在广泛使用OKR（Object Key Results）绩效管理工具。
每个季度，团队的每个成员都需要设定清晰的目标——当然这个目标，Leader一定要跟员工本人商量。
目标的设定至关重要，直接关系到意愿和方向的问题。
目标管好了，后期再辅以激励，或者管控的措施，最后做绩效评估的时候才有据可循，大家才会觉得公平。所以我们会花相当多的时间去讨论目标。
在OKR的制定当中要运用SMART原则，就是：Specific，要具体；Measurable，要定量、可衡量；Attainable，是够一够能够得着的，不能太高，也不能太容易达到；Relevant，是相关的，跟个人和公司目标相关；Time-bound，要有时间限制。
5. 发动团队破解难题
每个企业都会遇到急难险重的问题，这时候CTO作为技术团队的leader，要第一时间带领团队去解决。
这里分享一个例子，是在我做第一份工作——网络安全创业公司的时候发生的。
因为当时开发的产品是涉及到保密系统和单位使用的安全产品，对质量的要求非常高，而且当时软件安装的环境是不能连接公共互联网的。
所以当它出现问题后只能通过电话去和客户联络，客户用自然语言去描述它出了什么问题。
那个时候也没有微信，没办法截图发。所以破解这类技术支持难题还是挺难的。有些问题可能远程电话解决，有些可能要去现场，有些可能要想办法重现环境。
我有很多次都是带着团队一起冲过去解决这类问题。
这其实是团队成员所希望看到的。
CTO的技能包
我们再来看看作为CTO需要的技能：
1. 技术的宽度和深度
这两者CTO都需要，CTO应该是“T字型”的人才，或者叫做“猪八戒的钉耙型”的人才。
要一定有一定的技术宽度，前端、后端、数据库、移动端的各种问题多少要听说过。
深度则是需要在某些（最好不止一个）领域有比较权威的知识，在团队里应该是技术最好或者经验最丰富的。
比如我，我感觉我有两点吸引了自如CEO：
1） 我做过媒体广告管理，本质是一个ERP系统。
虽然当时管理的是数字资产，但和自如管理实体资产的ERP在本质上还挺像的，也就是说这种复杂的to B商业流程我是有深度经验的。
2）我做过to C的移动端产品，社交平台。
这又和自如现在to C的客户端，以及在尝试中的社区产品不谋而合。
2. 从0到1的产品经验
成为技术团队领导者之后，我特别感谢第一份工作——那个非常小的民营创业公司——它使我在职业生涯刚开始的时候就有机会亲手操刀从0到1做一个产品。
这和中间去接一个项目，做迭代式更新的挑战是不一样的。
从长期职业发展来看，我非常推荐大家至少有一次这样的产品经验，它带给你的收获和做从10到100会非常不同。
3. 解决复杂问题的经验
读研的时候学过一门课叫“最优化算法”，那个时候就给我建立起这样的概念：
世界是复杂的，有时候要做出局部牺牲，放弃局部最优解，才有可能找到全局最优解。还有的时候，全局最优解你可能永远都找不到。
这和我们的人生，包括创业有些相似之处。
复杂系统的经验带来的好处是：如果有机会挑答复杂系统，之后你看问题的视角，包括解决问题的经验会提高一个档次——这也是大型科技公司看重的地方。
如果从来没有解决过复杂的问题，在这方面是有所欠缺的。
4. 理解业务
做技术的人大部分是学工科的，在校期间缺少人文社会、商业等方面的科班训练。
我也是学工科的，但是现在越来越感觉到人文、商业知识的重要。世界变化这么快，光靠努力是不够的，很多时候要做选择。
这里说的选择，其实是基于在商业上、模式上的理解和思考的。既要看得远又要脚踏实地，脚下带泥。
5. 管理能力和领导力
这种能力是要慢慢修炼的。经历了这些年的经验，我有一个简单总结：
管理是一定可学的，同时就像德鲁克讲的，管理的核心不在于知，而在于行，唯一衡量它结果的就是绩效。
管理没有对和错，只有适合或不适合。
6. 对研发流程和工具的掌握
现在除了特别小的作坊型的公司，大家都会用敏捷开发方法，用这样那样的流程框架管理项目，推进研发。工具化、流程化的普及水平已经非常高了。
这和十年前的IT互联网行业、软件行业的现状很不一样。作为团队领导者，一定要知道这些。
7. 创新思维和方法论
现在越来越多技术的基本开发门槛降低了，包括AI未来可能都会平台化。但是有些东西很难被替代，会形成竞争壁垒的，创新思维就是其中之一。
创新是有方法（套路）的，也可以叫做工具箱。
创新思维和方法，比较有名的就是克里斯坦森写的几本书：《创新者的窘境》、《创新者的解答》，里面对创业包括创新有些系统的描述。
《精益创业》、《创业维艰》等书里面也都提到了许多创新企业探索的方法。
原来迅雷的创始人程浩最近在36氪和混沌大学上分享他的创业创新的方法论，大家也可以找来看一看。
8. 职场人脉
有很多朋友关系都是从陌生关系开始建立的。
有人讲人的一生当中可能有七次重要的转折和变化，往往对你的人生带来重要转折和变化的，都是陌生关系或者弱关系，而非亲戚朋友、父母、同学等强关系。
比如：猎头把你挖到一个企业，能改变你后面的工作；你通过职场平台认识了一个人，后来你们一起去创了业，等等……
随着社交网络的发展，职场人脉在未来会越来越重要。这方面的工具和平台都是现成的，微信、领英、脉脉之类，都可以去用。
但是工具只是工具，我们需要把握职场人脉建立的核心：
职场社交是一种价值型社交，大家需要提供互相价值。
毕竟都是陌生人，你到底能帮助别人做什么？
所以在拓展职场人脉的时候，你先要思索“我能带给对方的价值是什么”，然后再来开启对话。
工程师的个人成长
在此分享一些我的工程师生涯中的经验和体会：
1. 角色转变
很多工程师从技术专家变成技术团队领导者的时候，都会遇到一个问题：突然不知道该干什么了。
TA感到惊慌失措：“我原来把自己的事做好就行了，现在突然有了10个20个人要管，都不知道每天时间该怎么分配”。
这种惶恐和彷徨我也经历过，现在回头想想，其实是有套路的。
管理学家亨利·明茨伯格有一本经典著作《管理工作的本质》中讲过的管理者角色理论——管理者兼顾三个方面的十种角色（见下图），只要安排好自己在这十件事情上该花的时间和精力就好。
把该做的事情有计划地管理起来，就不会觉得慌，然后用OKR去考核，就会看到实际效果。
很多人因为没有经过这种训练，只好本色出演——自己觉得该干什么就干什么，结果还是干以前当工程师的那些事儿。
成为好的领导者，是要从本色出演变成专业出演（从偶像派到实力派）。
明确自己作为管理者的职责，清楚组织出现了什么问题，并知道这时候需要自己扮演什么角色。
需要逐渐训练自己往职业化方向去发展。可以从一些小事做起，最简单的，学会怎么开会，怎么组织会议，什么是有效的会议；学会写邮件，什么是好的电子邮件，如何有效地去撰写等等。
这方面网上都有很多总结，还有书籍专门讲解，大家可以去看。
2. 日程的管理
要成为优秀人才，就要保持一个好的工作习惯，用日历管理时间。
我现在时间管理以半小时为单位，把每一项工作管到半小时的时间粒度，可以比较有效地利用时间。
3. 社交媒体礼仪
现在是一个社交的社会，社交媒体礼仪其实也是职业化的一个体现，虽然很多人还没意识到这一点。
比如说用通讯软件（例如微信）和别人发消息，我找比较忙的人帮我忙的时候，会用简短的文字，一句话告诉TA，我想求他做的事情。而不会先寒暄一番，发个“hi”，“在嘛”之类的。
人家正在忙的时候，可能很窘迫，TA想知道你到底要问TA干什么，这就是社交媒体礼仪。
4. 尊重不同
不同，又称多样性（Diversity）。
事实有真假，观点无对错。美国尤其是硅谷的公司特别强调这一点，在LinkedIn就有一个缩写词叫DIB——Diversity Inclusion and Belongings ，强调我们的多样性、包容性和归属感。
慢慢地，越来越多90后，95后的小朋友加入团队，真的不能再用过去传统的方式来管理。尊重不同其实也是一种职业化的体现。
5. 重视细节
有些小时，在工作中一定要避免，比如失信、迟到、打扰等等。把小节做好，对于职业发展也是很有用处的。
创新思维
我们再着重强调一下创新思维，以及创新的源泉。
五等工程师
我有个清华师兄叫吴军，写过几本书，其中一本叫《硅谷之谜》，其中讲到硅谷关于工程师的五个等级：
第五等工程师：最初级的，能够独立设计实现一项功能的人——这是成为工程师的基本要求。
TA需要别人，通常是产品经理，告诉TA去做什么，只需要懂一点工程实现手段就可以胜任。最多算是助理工程师或者是技术工人。
第四等工程师：有产品头脑，在做一件事的时候，知道这个东西做出来是不是有用，是不是易用，是否便于维护，性能是否稳定……
TA需要具备产品设计的基本知识——这是很多硅谷的公司（包括LinkedIn）里的高级工程师所具备的素质。
产品素质可不是一个简单的工学学位就能培养出来的。一般需要在岗位上锻炼三四年的时间。要在产品里面摸爬滚打，不能只是别人告诉你做什么就做什么。
说实话，第四等工程师在大多国内团队就属于稀缺资源了，我们太少有具备产品设计思维的工程师。
国内技术团队产品经理和工程师配比通常比较高，比如我现在的团队就是1:3（一个产品经理，三个工程师），需要产品经理做很多输出来告诉工程师怎么去做。
但是在LinkedIn，产品经理对工程师是1:10，能够1:10不是因为产品经理很厉害，而是工程师们厉害，不需要产品经理写得事无巨细。工程师自己就可以充当半个产品经理，以自己的产品能力来细化功能为细节，把想要的东西做出来。
第三等工程师：可以做出行业里最好的产品。
他们与第四等工程师是有本质区别的。能做出最好的产品，不仅反映在技术水平上，还有对市场的了解，对用户心理的了解，和组织能力等方面的要求。
当然，很多悟性也是后天培养的，但这就要更长的时间，当然也更困难。
二等和一等的工程师基本属于神一样的存在了。
第二等工程师：做的工作对世界有很大影响，而且是原创性的工作。
但是他们和科学家又不一样，做的并非科研，还是工程的事情。这样的人在世界范围内都已经非常少了。
第二等的实例：第一个Mac电脑的设计师，iPhone、 google glass的总设计师，安卓系统的设计师等人。
第一等工程师：改变世界，创造全新行业和历史的人。
例如：爱迪生、特斯拉、福特这样的人，二战以后有保时捷博士、本田宗一郎等人。
增长黑客
黑客（Growth hacking）文化是最近几年从硅谷传过来的，也有专门的书在讲，大家有兴趣可以去看看。
增长黑客的本质是建立一种实验文化，通过数据来说话——大家一起头脑风暴，设定各种假设；做实验来验证这些假设；执行；之后再启动第二轮的被称为PDCA的循环，不断去测试。
增长黑客文化在LinkedIn的日常工作中体现蛮多。
数据驱动
对于创新而言，数据驱动也是一种重要的动力。
LinkedIn很多产品决策都是数据驱动的，包括产品决策、商业决策、业务指导等。
勇于承担睿智的风险
LinkedIn还有一个值得称道的价值观：不管公司大到什么程度，都要追求有创新，追求不一样。
因此要承担风险，突破现有。但是，创新不是胡闹，要承担的是睿智的风险——基于思考而不是闷头做事的风险。
持续学习
1. 坚持读书
工作十几年来，我每年读的书都比在学校时多很多，平均一到两周就会读一本书，一年差不多三十本。
当然有的泛读，有的精读，有些书会反复读，隔一段时间就再温习一下。
读书应该算是最高效的学习方式了。很多问题都不是第一次出现，也不是最后一次出现，前人都做了那么多总结，我们应该去了解。
2. 刻意练习
任何事情，尤其是管理，学完要去练。当然有教练和高人的指点最好不过，就像你健身要有教练一样。
3. 提高英语水平
中国现在世界的交流越来越多，英语会使你打开对外的窗口。阅读原版书籍，和别人交流，英语都是必要的工具。
如果大家作为家长要培养孩子的技能，英语可以考虑成为一个重点。
4. 专业领域的学术敏感度
技术会议和期刊是非常有用的资源。
我保持着定期读中国计算机学会通讯的习惯，以前做程序员的时候会读程序员杂志，包括学术会议的分享等等，很有启发。
5. 终身学习
做咱们这个行业，不学习就是等着被淘汰！
关于自如
最后做一点广告，关于我现在加入的公司——自如，中国最领先的长租公寓服务商。
CEO熊林（我们叫熊帅）讲得很清楚：
自如的愿景是成为一家世界性的、受人尊敬和喜爱的、提供高品质的居住产品和生活服务的科技公司。
我们在创业第一天就想好了，自如有三个核心元素：产品、服务和科技。科技是这个企业从现在到未来的重点。
虽然自如今天只是一个在中国九个城市有业务开展的一个公司，但是未来会成为一个世界性的企业！
现在在北京很多居民都把房子交给自如，自如从业主这收来房子后，会花几万块钱做装修和家具家电配置，把它变成一个标准化产品的公寓，然后对外进行出租。
目前自如在主营的长租领域做得不错，市场排名是第一。
就管理体量而言，到了今年已经有全国70万间房屋，140万自如客入住，背后是30万业主。
在主营业务的创新第一曲线良好发展的同时，还在尝试打造第二曲线、第三曲线的创新服务和产品，例如：
集中式公寓——自如寓；也有短租类型的民宿平台和酒店式的驿站；同时还提供围绕居住场景的生活服务，比如保洁、搬家、维修等等；有一个会员电商商城；还在尝试做社区社交，金融和信用相关的事情……
选择加入自如，是因为我想回到中国本土的企业。
我非常笃信中国未来十年会是社会稳定快速发展的十年，也是消费升级的十年。
我希望自己最后的黄金工作时间能够用到这样的一个社会当中去，也相信在这样大背景下的企业会有很好的发展前景。
虽然自如今天的技术、产品不像国际化大公司那样成熟，但是没关系，因为我们见过好的体系，知道往哪个方向去走。
相信只要是配上合适的人，沿着正确的路线前进，假以时日，一定可以发展成为国际一流公司。
我们现在整个互联网研发团队有大约 350人，未来一年会发展到更大规模。
Q1：同事之间起冲突了怎么办？想要用公事公办的原则来处理，有什么样的建议？
A1：没有团队会一直没有冲突，要是真的总是一团和气，反而有问题。
任何团队成员之间都可能有冲突。作为领导者，需要去了解他们起冲突的原因是什么，大家各自的诉求是什么？
坦率来说，技术团队、研发团队关系整体是比较简单的，大多数冲突的原因也是大家要做事情。
要特别注意，尊重不同，“事实有真假，观点无对错”！
比如常见的产品、技术、测试和运营这四个角色之间有冲突，如果出了问题，产品可能说是运营的错，运营可能说开发不给力，开发讲测试没测出来，大家就会有这样的系列反馈，挺常见的。
说到根本上，还是我们国内团队在职业化方面需要提升。
作为Leader，第一时间先把冲突双方分开，了解他们各自的缘由，再耐心地做针对性辅导。
至于说公事公办，大家在企业里正常合作都是公事公办，为什么还要做团队建设呢？
团队建设第一要解决的是意愿问题——让大家达到互相信任，有一定依赖的关系，才可能合作得好。
这一点可能对中国的员工更重要一些。我们在职业化方面还不成熟，对于很多国内员工而言，团队和工作、生活有的时候是融为一体的。在这种情况下，关系就变得特别重要。
我会非常鼓励团队成员之间在工作之外建立一些非正式的（但是正常的）关系，去鼓励大家进行非正式的交流。先有了信任，然后很多问题在非正式渠道就可以解决掉，而无需正式渠道了。
不过要注意，大家建立非工作关系的时候不要抱有太功利的思想。
Q2：如何建立起合理的code review规范？
A2：code review有很多规范，推荐去看《代码大全》，里面总结了很多。
现在还有很多的code review工具，可以去查查看。
Q3：IT技术人应该如何拓展其他领域的人脉？
A3：人脉的拓展确实是我们很多刚工作的同学，或者说工科出来的同学容易忽视的。
我自己在职业生涯早期也是如此，当时也没有人告诉我应该怎么去做。但是后来越来越体会到这件事情的价值。
我给你的建议是：人脉拓展是需要做计划的，要给自己制定专门的人脉拓展OKR。
比如，最简单的就是从不要一个人吃午餐开始。有一本书专门写过，从吃午饭开始，找一些跨部门的同事强制自己去认识，这同时也是人际交往的一种练习。
这里说一下线下聚会的问题，很多人会希望通过线下的聚会，特别是一些行业会议进行职场社交。
我自己从行业会议中的收获比较小。参加会议往往就是去听内容，大家听完内容也就散了，会场很乱很嘈杂，如果你去找那个演讲者，很可能TA记不住你是谁。
如果能有些小的线下沙龙，和相似的人交流，其实蛮好。
职场人脉拓展是基于价值的，和你那个段位水平接近的人，略高一点的人去交流，大家会比较有共鸣。跨级太大，会比较困难。
另外还可以去参加一些非功利性的活动，比如说社区、邻居、公益组织或者行业协会的活动，也有助于拓展人脉。
Q4：对非计算机专业从事技术工作的职业规划有什么样的建议？
A4：这些年见过很多非计算机专业的同学进入IT行业。回到前面讲的职业规划三元模型，会给你一些答案。
如果你是非专业出身，未来又想把计算机专业作为职业生涯的dream job的，那就一定要在专业特长上下功夫了。
好在计算机是一个开放的学科，网络上现在视频、博客各种各样东西非常多，也有很多的书籍可以去看，有很多的途径帮助非专业学生获得计算机专业素养。
其次你要看一看自己的兴趣和擅长，IT行业里有开发岗位，也有很多人去做了产品经理。
大家想一想，学校里哪个专业是专门培养产品经理的？其实没有。什么专业的人适合做产品经理？也没有固定答案。
如果问我产品经理的核心能力是什么，我会讲同理心和洞察力比较重要。所以如果这两个方面你觉得是你的特长，你是可以同样从事这个领域的工作，加入到产品研发团队里来。
除了程序员和产品经理，还可以考虑数据分析师岗位。现在数据越来越重要了，data driven决策逐渐成为研发团队当中很重要的一环。如果数据感觉好，可以尝试数据分析工作。
如果你就是要从事编程（当程序员），做开发，但又不是专业出身。相信你一定是有非常强的兴趣。那就要更多的学习和努力。
我见过很多非计算机专业出身的程序员，可能之前高考选错了专业，但是很早就觉得要做编程，自己去学习。
我觉得，一件事至少要坚持干个五年，然后才能说根据经验和积累来决定自己到底适不适合，能不能把它做得长。
如果到时候觉得还不讨厌，甚至有兴趣，就说明你有很强的内驱力。再去寻求高人去指导，加入一个快速的团队去锻炼自己。
Q5：请问与员工一对一都聊些什么？
A5：我把和员工一对一，定位为员工的时间。
员工每个月有权跟我预约半小时到一小时的时间。至于这个时间聊什么，由TA选择。
可能第一次开启话题比较困难，很多员工不知道该跟Leader，甚至Leader的Leader去讲什么，那我会启发，做一些破冰的尝试。
一般是从自己的成长经历去出发，尝试去理解这个员工现阶段主要的心理变化和遇到问题是什么，由此切入。
大家聊得最多的事儿，无外乎就是与自己的职业发展相关的问题和困惑。
比如，初级工程师不知道应该从何发力；中级工程师则是到了一定程度怎么去提高；高级工程师会尝试问要不要转管理，或者要不要做点新的事情……不同阶段有一些典型的问题。
但是我会尽量的避免聊具体工作，不想把一对一变成check员工进度。
和员工一对一是一个特别好的建立关系、稳定团队的工具。至少要认真对待这件事情。
有的时候员工可能不愿意把心里话讲出来，这个时候其实就是考验领导者是否值得信任了。这个信任又不是勉强靠职级去建立的，可能要通过一些非正式关系去建立。
还有，很多员工对公司的发展方向，战略方向存疑。会想了解一些公开场合不方便问的问题，一对一正是沟通去传达的好机会。
另外，有的员工工作不开心，卡壳了想找人倾诉。TA可能觉得不方便跟同事和直属上级去讲，对跨级的领导更好一些。这时候就要注意信息保密，不要泄露他人的私密信息。
初级经理进行一对一活动可能经验不足。这时候，如果公司有称职的HRBP，可以从专业角度进行辅导会很好。也可以和自己的leader沟通，甚至向公司总经理直接请教。
这也是初级管理者提升自己的管理能力，包括交流能力的好机会。
Q6：如何处理好空降到一个团队去的问题？
A6：空降这件事，关键在于换位，把自己置身到团队中，从成员的角度去思考。
如果你是团队成员，有一天空降了一个leader，你会有什么样疑问和困惑？你期待这个leader做些什么来回应这样的疑问和困惑？换过位来想一想，你就知道你可能要去做些什么事。
其实，最重要的是建立信任。
要知道，大家对你的到来有期待，也有疑惑。首先要让大家知道你是谁，从哪里来，打算到哪里去？以及，为什么你值得大家信任？
给大家举个例子：
我到自如来的前两个月做了这样几件事：
第一件事，第一个月我的主要工作是和我的直属下级和下级的下级做一对一，谈了大概有二三十人次。去了解他们每个人，每个人的团队，了解这家公司的历史。
第二件事，我让主要团队的产品负责人给我介绍公司的产品。每个人拿着电脑过来给我演示TA的系统，TA的产品。我希望尽快了解公司的产品和业务。
第三件事，我约了公司里面的其他兄弟部门（业务部门、人力资源、品质控制等非研发线）的leader，和他们一对一，去了解他们对我的期望，并请教公司和团队的来龙去脉。
这其实是一种社交方式，可以很快地和大家拉近距离，熟悉起来。
了解了公司情况之后，我又干了三件事情：
第一，开始给我的团队写邮件，通过一封邮件系统地介绍自己是谁，自己为什么到这里来，有些什么样的理念。以及来了以后了解到了什么情况，看到了哪些问题。
很多人收到邮件很惊讶，说之前的团队里是很少会发这种集体邮件的。其实，邮件的写作也是职业化的一种体现。
我当时列了自己发现的公司的三个特点、三个机会、三个问题分别是什么，还有我在近期计划的举措。
第二，我开始建立整个研发团队月例会制度，现在已经形成了制度。
以前都是各团队自己开小会，彼此之间不知道对方做什么。我来了以后，第一次就召开了整个互联网团队大月会，而且我做了一些精心的设计，让大家很有期待。
我在全月会上介绍自己，也讲理念，还会邀请一些小团队的leader上来，形成一个集体领导的感觉。
第三，我会给团队发红包作为及时的激励和鼓励。遇到团队成员有做的好的事情，或者觉得需要鼓舞的时候，我会自己掏钱发红包。这也是一个小技巧，仅供大家参考。
这些举措让大家觉得：“他来了以后是真的有变化”。
现在我到任快三个月了，在这段时间里，我制定出了第一版自如互联网产品技术研发的中长期规划路线图。
因为我知道大家期望看到一个愿景，例如国家的五年计划，十三五也好，或者XX科技计划，都是告知我们未来的大方向在哪儿。
我花不少时间思考这个问题，最后尝试用一张图去理清自己的思路。也是告诉大家，我做事的方法论是什么，我们的机遇在哪里，为了达到目标需要投入哪些资源，采用什么技术，可能开发出什么样的产品，等等。
作者：王迪
本文略长，是经过微软研发女神的手又进行二次编辑的。
本文主人公是目前互联网长租公寓的独角兽自如（Ziroom）的CTO，王迪。
王迪，现自如CTO，历任：领英（LinkedIn）副总裁，赤兔技术创始人，FreeWheel高级副总裁及中国区总经理。
清华大学计算机硕士，持续创业者，天文发烧友，长跑达人。
个人经历分享
实习——邂逅人工智能
本科和研究生在清华读计算机专业读了七年。2003年的时候，选择去英特尔中国研发中心做软件开发的实习。跟着已经毕业的师兄做一些研究性的项目。
整个实习期差不多有半年，用C和C++语言进行图像和语音识别API的开发。具体做的产品是OpenCV 1.0 ——做计算机视觉或者图像处理的小伙伴应该都听说过这个开源库——它是今天大家用的比较多的研究图像处理工具。
那个时候也不知道这个东西叫AI（人工智能），没有什么特别的感觉。如今AI可是火了！
2003年北京发生了非典，学校封闭，只得结束实习回到学校。
第一份工作——亲历精益创业
闭校半年期间，我做完了毕业论文、毕业设计等工作。
非典解除后，距离毕业可能还有一年半，做点什么呢？正好遇到几个在学校边上开公司做网络安全的师兄。
我就去他们的公司兼职，做软件研发。从兼职到毕业后正式入职，在那家公司一不小心就工作了四年。
逐渐从基层的写安全产品服务器、客户端代码，做企业集成的程序员，到慢慢开始带团队。因为对业务比较熟悉，所以一路上来做得不错。
公司发展也不错，最开始在一个居民楼的三居室里，两年后就搬到了五道口的同方科技广场的B座。
虽然团队不大，也就是二三十人的一个软件开发团队，但我跟着一路做下来，应该算是资历最深的技术负责人。期间也经历了包括售前售后各个方面的锻炼。
现在想起来，这就是草根创业——从0到1，完整地走过从mvp到实验室到最终产品的每一步；再把它销售出去，从1个客户到10个、100个客户，迭代地验证产品的市场价值。
那时候也不知道什么叫精益创业，什么叫做敏捷开发，没有这些概念，但却在事实上经历了整个过程。
投身互联网——从员工到总经理
一转眼到了2007年，一方面我觉得在这家小公司能积累的东西到了一定程度了，希望有进一步的提升。
另一方面，这段创业经历当中踩了很多的坑，导致我想学学正规的公司到底是如何运作的。
于是给自己立了两个短期职业目标：
要进入一家互联网公司。在2007年的时候，我判定互联网是未来的发展方向。
要进入一家硅谷公司（美国公司），毕竟那是科技公司的发源地。
在这样的朴素理念之下，就进入了第二家公司：FreeWheel。
FreeWheel 2007年刚刚成立，三位创始人曾是当年Google收购的一个美国非常领先的互联网广告公司DoubleClick的三位高管。
我是他们在北京招的第一个人。这个公司很神奇，它从第一天就将所有的研发职位都放在了北京，我的老板就等于是从美国回国来建立这个研发中心创业。
在这里一下就待了七年半——我是一个不太常跳槽的人，用猎头的话讲说就是超级稳定。
我记得很清楚，加入公司的第一天，我第一个到公司，门还没开。过了十分钟，老板来了。我们进门第一件事就是装电脑、布网线，一切从零开始。
我们一起讨论产品、设计产品、招聘团队、做编码、做设计、做开发……
这七年半里确实学到了非常多的东西，认识了互联网，又接触到了美国的科技公司。
观察创始人前辈们是怎么做事情，怎么思考商业，怎么设计产品的——美国的公司真的是在创业之初（startup），规模还很小的时候，就抱着有改变行业、改变世界的雄心壮志。
我加入FreeWheel时是技术经理，一步步做到了整个公司主管技术的SVP兼中国区总经理，基本上也做到头了。这时候正好又有了新的机会。
借力国际巨头——打造本土职场社交平台
2015年初，职场社交全球排名第一的LinkedIn入华不到一年的时间，中国区总经理Derek Shen——后来“赤兔”人称D哥，找到我，提出他的想法：
用全新的架构、团队和产品策略做本土创业的新产品，打破跨国公司在华发展的魔咒！
为了这个目的，他希望找一个有海外公司工作经验（毕竟要跟美国人打交道），同时还具备创业激情和经验的人。
机缘巧合，我之前的两段经历加在一起正好符合他的标准，所以当时加入到了领英中国。
我去领英中国的时候，国内没有任何产品技术研发，基础架构、产品设计也全都没有。
我们完全用创业的精神，在五个月内做出了大家后来用到的本土职场社交产品——赤兔！
那五个月又是从0到1，招聘团队，设计产品，搭建基础设施，开发测试到最后上线。
2015年6月23日发布了赤兔第一版，7月底正式上线。
在LinkedIn的三年，也是收获满满：
第一次尝试做toC产品。
做的是针对本土用户的产品，研发过程让我对中国有了更多的了解——这是我当时职业规划里面非常确定的一步，希望做跟本土市场相关的事情。
2016年底LinkedIn正式合并到微软后，我又带领赤兔研发团队开始负责领英中文版APP的本地研发。籍此又尝试了海外产品的本土化定制。
加盟独角兽——成为CTO
今年（2018年）5月，在各种机缘巧合之下，正式回到了本土的民营企业——自如。
自如在2018年初对外宣布完成了40亿人民币的A轮融资，全面发力产品技术研发，并开始寻找一位CTO。
经人推荐，我有机会和CEO熊林做了深入交流，在理念、愿景高度一致的情况下，最终决定正式加盟。
职业生涯规划
除了个人的这番经历，我在LinkedIn的三年中，因为做职场社交（尤其是做赤兔），也分析了很多职场人的数据，看了一些成功人士的简历，加之读书，总结出了一个职业规划三元模型——
决定一个人职业发展的，大致有三个元素：兴趣、特长和社会需要。
三者结合的区域，就是我们的理想的工作（dream job）——如果你所从事的工作是你既感兴趣，又很擅长，同时还是社会需要的，那么获得成就的概率就比较高，同时幸福感也会很高。
怎么样才能找到这样的工作呢？就是要做规划——从大学毕业到退休几十年的工作时间，可能很难在第一天就找到这样一份工作，但是我们都希望未来能够到这里。
到这里可能会经由两条路径：
路径I：尝试去做感兴趣且擅长的工作
我们先来做一个练习：
1）把你感兴趣的1、2、3、4、5个职业方向或者是技能列出来；
2）再把你擅长的1、2、3、4、5的技能或者工作类型列出来；
3）看一看有没有交集。
如果有，这是可以去规划的一个方向，我们把它叫做专业满足型或者工匠精神类型的工作。
这种工作的优势是：感兴趣且擅长。
风险在于：不确定是否社会需要——这就要检验一下你列出的1、2、3、4、5是否是现在社会需要的。
如果你的爱好和擅长正好是当前社会的风口，那么万分恭喜。
就算不是所谓的风口，如果是那种会长期会存在的职业（比如律师、医生、会计等），也是可以坚持去做的，至少能获得不错的职业幸福感。
路径II：实用就业——不管自己感不感兴趣，把当前社会需要的领域转变为专业
有的人执行力非常强，就算不感兴趣，只要觉得需要，就能再专业上面下大功夫——大家可能都听说过1万小时原理，任何一个领域的技能都需要投入学习到一定的深度，才能用作职业技能。
这样做的话，工作的收入和发展都能踏在社会主流节奏上的。
但也有可能过一段时间会觉得厌倦，想要离开这个行业。当然也有人干一行爱一行，最终爱上了自己所在的行业。
这两种职业规划方向，大家都可以去尝试，争取找到最佳平衡点。
需要注意避免一个误区：你感兴趣的领域同时也是社会需要，但并不是你的特长——虽然自己觉得喜欢，但是没有花足够的精力和功夫把它变成专业！
那这个领域实际上是只能算业余爱好。比如说很多人天天关注区块链、大数据、AI，但是自己并没有在这个方面的专业积累，也没有去实践和尝试，只是关心，那么这件事就不能作为职业。
如果你真的是想做这个事情，就需要通过刻意练习，将其发展成一个专业特长!
CTOCTO角色定位
我们来看看企业中的CTO是一个什么样的角色，给有志于此同学一些启示：
1. 产品技术专家
首先CTO得在某些领域（最好不止一个）有特长——既然已经到了CTO这个位置，遇到的问题往往不止一类，对要处理的问题要有基本的判断能力。
2. 研发战略的决策者
或者叫决策发起者——开始可以带领大家一起brain storming，但是最后要CTO做决定。这一点在创业型公司尤为重要。
当年做赤兔的时候，最难的事情不是在那五个月里面加了多少班，封闭开发，或者带团队。
最难的是：在时间有限的情况下，如何做决策。
很多时候，面临的情况是，几种选择都不能保证正确，但是时间有限，大家等不了。这种时刻CTO就必须决定，产品向哪个方向发展，把资源投向哪里。
而决策的依据，有些是需要经过长期的积累和思考获得的，另一些则需要通过读书、和人交流去积累。
3. 研发团队的领导者（Leader）
任何项目都不是一帆风顺的。在团队面临压力，产品出现波动的时候，需要有领导者带领团队往前走。这件事，会占据CTO日常工作的很大部分。
比如，我多年来都坚持和团队中向下两级的下属，都保持定期的one-one，就是一对一的面谈，一般是45分钟到一个小时，至少每个月一次。
4. 公司产品技术的代言人
作为CTO，当别人问到公司有关产品的技术问题时，不管了解到什么程度，都得去讲。
无论对内对外都是如此，可能对内的沟通更重要——因为一般技术团队相对偏后台，很多业务、营销团队都在前面面对用户，CTO需要用产品和技术的知识去赋能他们，帮助他们拓展市场。
CTO的使命
现在来说说CTO的使命：
1.开发好的产品
什么是好的产品？每个人可能定义不同。我认为，好的产品首要的是有价值，无论它的目标用户是内部员工还是外部客户，产品必须有价值。
当然任何产品都不是第一天就能“好”的，都需要细细打磨，所以CTO在产品日常开发方面要投入较多精力，参加产品的讨论。
2. 推进新技术的开发与应用
作为技术企业，我们都希望自己公司的产品和技术能够与时俱进，谁也不希望用落后的技术或方法。
这就要紧紧跟随新技术，用到产品、项目中去，这是需要CTO来推动的。
这里的挑战是：如何把握新技术的成熟度、风险以及它应用之后可能获取的收益。
2007年下半年（当时是在FreeWheel），我们开发第一版数据后台时，就用到了刚刚发布的Hadoop 0.1版。
当时Hadoop刚从雅虎开源社区分离出来，还很不稳定，但是我们还是大胆采用了这个框架，基于它开发了第一版的mapreduce ETL系统。
后来过了大概一年半，我们用自研的C++ mapreduce系统替换了Hadoop，主要是因为我们的业务发展到了一定规模之后对性能的要求提升了，而当时Hadoop的性能不够好。
技术采用当中经常会有这种现象，架构要因时而用，因时而适应。
有意思的是，我离开FreeWheel两年后，我原来的团队又着手用新的Hadoop系统替换了自己研发的C++版本。
技术变迁的过程，就是不断地拥抱变换，抛弃和接受的过程。
3. 吸引和培养优秀的人才
怎么把各种各样的人用好，如何吸引大家，去优势互补，是挺有意思的一件事。大家可以在这方面去做一些思考和练习。
有本书叫《现在发现你的优势》，英文叫《Strengths Finder》，现在已经出了升级版：
里面有一个测试可以测每个人的Top 5 strengths（西方讲究要用人所长，而不是补他的短处）。
这些年我在公司里都会让direct report的同学去测他们的优势，这个也是一个有意思的一对一讨论话题。
有一种特殊的人才，可能有某一个专长非常厉害，但是这个人也有非常明显的缺陷。这样的人才，你敢不敢用，能不能用好？
曾经有本书讲“偏执狂才能生存”。我经历的团队里都有这类人才。
4. 打造高效的组织，营造研发文化
关于企业文化，每个企业都在讲，但是真正让人感觉有特色文化的企业并不多。很多企业都是散养，或者管得太严。
团队的文化和组织的效率之间有一定的联系。打造一个什么样文化的研发团队，是CTO要思考的。
我个人的体会是：研发团队需要建立相对独立的文化，可以和公司其他团队稍有区别，但是大方向上还是要一致的。不能太特殊，但是又要有一定的特殊。
我经常会讲这句话：“我们不一样，但是我们也一样。”不一样在哪，一样在哪？
从人力资源管理的角度上来说，要让员工高效工作，首先要解决意愿的问题，其次是能力的问题。不解决这两点，员工是无法高效工作的。
可以跟大家分享一下，在之前的外企，包括今天在自如，我们都在广泛使用OKR（Object Key Results）绩效管理工具。
每个季度，团队的每个成员都需要设定清晰的目标——当然这个目标，Leader一定要跟员工本人商量。
目标的设定至关重要，直接关系到意愿和方向的问题。
目标管好了，后期再辅以激励，或者管控的措施，最后做绩效评估的时候才有据可循，大家才会觉得公平。所以我们会花相当多的时间去讨论目标。
在OKR的制定当中要运用SMART原则，就是：Specific，要具体；Measurable，要定量、可衡量；Attainable，是够一够能够得着的，不能太高，也不能太容易达到；Relevant，是相关的，跟个人和公司目标相关；Time-bound，要有时间限制。
5. 发动团队破解难题
每个企业都会遇到急难险重的问题，这时候CTO作为技术团队的leader，要第一时间带领团队去解决。
这里分享一个例子，是在我做第一份工作——网络安全创业公司的时候发生的。
因为当时开发的产品是涉及到保密系统和单位使用的安全产品，对质量的要求非常高，而且当时软件安装的环境是不能连接公共互联网的。
所以当它出现问题后只能通过电话去和客户联络，客户用自然语言去描述它出了什么问题。
那个时候也没有微信，没办法截图发。所以破解这类技术支持难题还是挺难的。有些问题可能远程电话解决，有些可能要去现场，有些可能要想办法重现环境。
我有很多次都是带着团队一起冲过去解决这类问题。
这其实是团队成员所希望看到的。
CTO的技能包
我们再来看看作为CTO需要的技能：
1. 技术的宽度和深度
这两者CTO都需要，CTO应该是“T字型”的人才，或者叫做“猪八戒的钉耙型”的人才。
要一定有一定的技术宽度，前端、后端、数据库、移动端的各种问题多少要听说过。
深度则是需要在某些（最好不止一个）领域有比较权威的知识，在团队里应该是技术最好或者经验最丰富的。
比如我，我感觉我有两点吸引了自如CEO：
1） 我做过媒体广告管理，本质是一个ERP系统。
虽然当时管理的是数字资产，但和自如管理实体资产的ERP在本质上还挺像的，也就是说这种复杂的to B商业流程我是有深度经验的。
2）我做过to C的移动端产品，社交平台。
这又和自如现在to C的客户端，以及在尝试中的社区产品不谋而合。
2. 从0到1的产品经验
成为技术团队领导者之后，我特别感谢第一份工作——那个非常小的民营创业公司——它使我在职业生涯刚开始的时候就有机会亲手操刀从0到1做一个产品。
这和中间去接一个项目，做迭代式更新的挑战是不一样的。
从长期职业发展来看，我非常推荐大家至少有一次这样的产品经验，它带给你的收获和做从10到100会非常不同。
3. 解决复杂问题的经验
读研的时候学过一门课叫“最优化算法”，那个时候就给我建立起这样的概念：
世界是复杂的，有时候要做出局部牺牲，放弃局部最优解，才有可能找到全局最优解。还有的时候，全局最优解你可能永远都找不到。
这和我们的人生，包括创业有些相似之处。
复杂系统的经验带来的好处是：如果有机会挑答复杂系统，之后你看问题的视角，包括解决问题的经验会提高一个档次——这也是大型科技公司看重的地方。
如果从来没有解决过复杂的问题，在这方面是有所欠缺的。
4. 理解业务
做技术的人大部分是学工科的，在校期间缺少人文社会、商业等方面的科班训练。
我也是学工科的，但是现在越来越感觉到人文、商业知识的重要。世界变化这么快，光靠努力是不够的，很多时候要做选择。
这里说的选择，其实是基于在商业上、模式上的理解和思考的。既要看得远又要脚踏实地，脚下带泥。
5. 管理能力和领导力
这种能力是要慢慢修炼的。经历了这些年的经验，我有一个简单总结：
管理是一定可学的，同时就像德鲁克讲的，管理的核心不在于知，而在于行，唯一衡量它结果的就是绩效。
管理没有对和错，只有适合或不适合。
6. 对研发流程和工具的掌握
现在除了特别小的作坊型的公司，大家都会用敏捷开发方法，用这样那样的流程框架管理项目，推进研发。工具化、流程化的普及水平已经非常高了。
这和十年前的IT互联网行业、软件行业的现状很不一样。作为团队领导者，一定要知道这些。
7. 创新思维和方法论
现在越来越多技术的基本开发门槛降低了，包括AI未来可能都会平台化。但是有些东西很难被替代，会形成竞争壁垒的，创新思维就是其中之一。
创新是有方法（套路）的，也可以叫做工具箱。
创新思维和方法，比较有名的就是克里斯坦森写的几本书：《创新者的窘境》、《创新者的解答》，里面对创业包括创新有些系统的描述。
《精益创业》、《创业维艰》等书里面也都提到了许多创新企业探索的方法。
原来迅雷的创始人程浩最近在36氪和混沌大学上分享他的创业创新的方法论，大家也可以找来看一看。
8. 职场人脉
有很多朋友关系都是从陌生关系开始建立的。
有人讲人的一生当中可能有七次重要的转折和变化，往往对你的人生带来重要转折和变化的，都是陌生关系或者弱关系，而非亲戚朋友、父母、同学等强关系。
比如：猎头把你挖到一个企业，能改变你后面的工作；你通过职场平台认识了一个人，后来你们一起去创了业，等等……
随着社交网络的发展，职场人脉在未来会越来越重要。这方面的工具和平台都是现成的，微信、领英、脉脉之类，都可以去用。
但是工具只是工具，我们需要把握职场人脉建立的核心：
职场社交是一种价值型社交，大家需要提供互相价值。
毕竟都是陌生人，你到底能帮助别人做什么？
所以在拓展职场人脉的时候，你先要思索“我能带给对方的价值是什么”，然后再来开启对话。
工程师的个人成长
在此分享一些我的工程师生涯中的经验和体会：
1. 角色转变
很多工程师从技术专家变成技术团队领导者的时候，都会遇到一个问题：突然不知道该干什么了。
TA感到惊慌失措：“我原来把自己的事做好就行了，现在突然有了10个20个人要管，都不知道每天时间该怎么分配”。
这种惶恐和彷徨我也经历过，现在回头想想，其实是有套路的。
管理学家亨利·明茨伯格有一本经典著作《管理工作的本质》中讲过的管理者角色理论——管理者兼顾三个方面的十种角色（见下图），只要安排好自己在这十件事情上该花的时间和精力就好。
把该做的事情有计划地管理起来，就不会觉得慌，然后用OKR去考核，就会看到实际效果。
很多人因为没有经过这种训练，只好本色出演——自己觉得该干什么就干什么，结果还是干以前当工程师的那些事儿。
成为好的领导者，是要从本色出演变成专业出演（从偶像派到实力派）。
明确自己作为管理者的职责，清楚组织出现了什么问题，并知道这时候需要自己扮演什么角色。
需要逐渐训练自己往职业化方向去发展。可以从一些小事做起，最简单的，学会怎么开会，怎么组织会议，什么是有效的会议；学会写邮件，什么是好的电子邮件，如何有效地去撰写等等。
这方面网上都有很多总结，还有书籍专门讲解，大家可以去看。
2. 日程的管理
要成为优秀人才，就要保持一个好的工作习惯，用日历管理时间。
我现在时间管理以半小时为单位，把每一项工作管到半小时的时间粒度，可以比较有效地利用时间。
3. 社交媒体礼仪
现在是一个社交的社会，社交媒体礼仪其实也是职业化的一个体现，虽然很多人还没意识到这一点。
比如说用通讯软件（例如微信）和别人发消息，我找比较忙的人帮我忙的时候，会用简短的文字，一句话告诉TA，我想求他做的事情。而不会先寒暄一番，发个“hi”，“在嘛”之类的。
人家正在忙的时候，可能很窘迫，TA想知道你到底要问TA干什么，这就是社交媒体礼仪。
4. 尊重不同
不同，又称多样性（Diversity）。
事实有真假，观点无对错。美国尤其是硅谷的公司特别强调这一点，在LinkedIn就有一个缩写词叫DIB——Diversity Inclusion and Belongings ，强调我们的多样性、包容性和归属感。
慢慢地，越来越多90后，95后的小朋友加入团队，真的不能再用过去传统的方式来管理。尊重不同其实也是一种职业化的体现。
5. 重视细节
有些小时，在工作中一定要避免，比如失信、迟到、打扰等等。把小节做好，对于职业发展也是很有用处的。
创新思维
我们再着重强调一下创新思维，以及创新的源泉。
五等工程师
我有个清华师兄叫吴军，写过几本书，其中一本叫《硅谷之谜》，其中讲到硅谷关于工程师的五个等级：
第五等工程师：最初级的，能够独立设计实现一项功能的人——这是成为工程师的基本要求。
TA需要别人，通常是产品经理，告诉TA去做什么，只需要懂一点工程实现手段就可以胜任。最多算是助理工程师或者是技术工人。
第四等工程师：有产品头脑，在做一件事的时候，知道这个东西做出来是不是有用，是不是易用，是否便于维护，性能是否稳定……
TA需要具备产品设计的基本知识——这是很多硅谷的公司（包括LinkedIn）里的高级工程师所具备的素质。
产品素质可不是一个简单的工学学位就能培养出来的。一般需要在岗位上锻炼三四年的时间。要在产品里面摸爬滚打，不能只是别人告诉你做什么就做什么。
说实话，第四等工程师在大多国内团队就属于稀缺资源了，我们太少有具备产品设计思维的工程师。
国内技术团队产品经理和工程师配比通常比较高，比如我现在的团队就是1:3（一个产品经理，三个工程师），需要产品经理做很多输出来告诉工程师怎么去做。
但是在LinkedIn，产品经理对工程师是1:10，能够1:10不是因为产品经理很厉害，而是工程师们厉害，不需要产品经理写得事无巨细。工程师自己就可以充当半个产品经理，以自己的产品能力来细化功能为细节，把想要的东西做出来。
第三等工程师：可以做出行业里最好的产品。
他们与第四等工程师是有本质区别的。能做出最好的产品，不仅反映在技术水平上，还有对市场的了解，对用户心理的了解，和组织能力等方面的要求。
当然，很多悟性也是后天培养的，但这就要更长的时间，当然也更困难。
二等和一等的工程师基本属于神一样的存在了。
第二等工程师：做的工作对世界有很大影响，而且是原创性的工作。
但是他们和科学家又不一样，做的并非科研，还是工程的事情。这样的人在世界范围内都已经非常少了。
第二等的实例：第一个Mac电脑的设计师，iPhone、 google glass的总设计师，安卓系统的设计师等人。
第一等工程师：改变世界，创造全新行业和历史的人。
例如：爱迪生、特斯拉、福特这样的人，二战以后有保时捷博士、本田宗一郎等人。
增长黑客
黑客（Growth hacking）文化是最近几年从硅谷传过来的，也有专门的书在讲，大家有兴趣可以去看看。
增长黑客的本质是建立一种实验文化，通过数据来说话——大家一起头脑风暴，设定各种假设；做实验来验证这些假设；执行；之后再启动第二轮的被称为PDCA的循环，不断去测试。
增长黑客文化在LinkedIn的日常工作中体现蛮多。
数据驱动
对于创新而言，数据驱动也是一种重要的动力。
LinkedIn很多产品决策都是数据驱动的，包括产品决策、商业决策、业务指导等。
勇于承担睿智的风险
LinkedIn还有一个值得称道的价值观：不管公司大到什么程度，都要追求有创新，追求不一样。
因此要承担风险，突破现有。但是，创新不是胡闹，要承担的是睿智的风险——基于思考而不是闷头做事的风险。
持续学习
1. 坚持读书
工作十几年来，我每年读的书都比在学校时多很多，平均一到两周就会读一本书，一年差不多三十本。
当然有的泛读，有的精读，有些书会反复读，隔一段时间就再温习一下。
读书应该算是最高效的学习方式了。很多问题都不是第一次出现，也不是最后一次出现，前人都做了那么多总结，我们应该去了解。
2. 刻意练习
任何事情，尤其是管理，学完要去练。当然有教练和高人的指点最好不过，就像你健身要有教练一样。
3. 提高英语水平
中国现在世界的交流越来越多，英语会使你打开对外的窗口。阅读原版书籍，和别人交流，英语都是必要的工具。
如果大家作为家长要培养孩子的技能，英语可以考虑成为一个重点。
4. 专业领域的学术敏感度
技术会议和期刊是非常有用的资源。
我保持着定期读中国计算机学会通讯的习惯，以前做程序员的时候会读程序员杂志，包括学术会议的分享等等，很有启发。
5. 终身学习
做咱们这个行业，不学习就是等着被淘汰！
关于自如
最后做一点广告，关于我现在加入的公司——自如，中国最领先的长租公寓服务商。
CEO熊林（我们叫熊帅）讲得很清楚：
自如的愿景是成为一家世界性的、受人尊敬和喜爱的、提供高品质的居住产品和生活服务的科技公司。
我们在创业第一天就想好了，自如有三个核心元素：产品、服务和科技。科技是这个企业从现在到未来的重点。
虽然自如今天只是一个在中国九个城市有业务开展的一个公司，但是未来会成为一个世界性的企业！
现在在北京很多居民都把房子交给自如，自如从业主这收来房子后，会花几万块钱做装修和家具家电配置，把它变成一个标准化产品的公寓，然后对外进行出租。
目前自如在主营的长租领域做得不错，市场排名是第一。
就管理体量而言，到了今年已经有全国70万间房屋，140万自如客入住，背后是30万业主。
在主营业务的创新第一曲线良好发展的同时，还在尝试打造第二曲线、第三曲线的创新服务和产品，例如：
集中式公寓——自如寓；也有短租类型的民宿平台和酒店式的驿站；同时还提供围绕居住场景的生活服务，比如保洁、搬家、维修等等；有一个会员电商商城；还在尝试做社区社交，金融和信用相关的事情……
选择加入自如，是因为我想回到中国本土的企业。
我非常笃信中国未来十年会是社会稳定快速发展的十年，也是消费升级的十年。
我希望自己最后的黄金工作时间能够用到这样的一个社会当中去，也相信在这样大背景下的企业会有很好的发展前景。
虽然自如今天的技术、产品不像国际化大公司那样成熟，但是没关系，因为我们见过好的体系，知道往哪个方向去走。
相信只要是配上合适的人，沿着正确的路线前进，假以时日，一定可以发展成为国际一流公司。
我们现在整个互联网研发团队有大约 350人，未来一年会发展到更大规模。
Q1：同事之间起冲突了怎么办？想要用公事公办的原则来处理，有什么样的建议？
A1：没有团队会一直没有冲突，要是真的总是一团和气，反而有问题。
任何团队成员之间都可能有冲突。作为领导者，需要去了解他们起冲突的原因是什么，大家各自的诉求是什么？
坦率来说，技术团队、研发团队关系整体是比较简单的，大多数冲突的原因也是大家要做事情。
要特别注意，尊重不同，“事实有真假，观点无对错”！
比如常见的产品、技术、测试和运营这四个角色之间有冲突，如果出了问题，产品可能说是运营的错，运营可能说开发不给力，开发讲测试没测出来，大家就会有这样的系列反馈，挺常见的。
说到根本上，还是我们国内团队在职业化方面需要提升。
作为Leader，第一时间先把冲突双方分开，了解他们各自的缘由，再耐心地做针对性辅导。
至于说公事公办，大家在企业里正常合作都是公事公办，为什么还要做团队建设呢？
团队建设第一要解决的是意愿问题——让大家达到互相信任，有一定依赖的关系，才可能合作得好。
这一点可能对中国的员工更重要一些。我们在职业化方面还不成熟，对于很多国内员工而言，团队和工作、生活有的时候是融为一体的。在这种情况下，关系就变得特别重要。
我会非常鼓励团队成员之间在工作之外建立一些非正式的（但是正常的）关系，去鼓励大家进行非正式的交流。先有了信任，然后很多问题在非正式渠道就可以解决掉，而无需正式渠道了。
不过要注意，大家建立非工作关系的时候不要抱有太功利的思想。
Q2：如何建立起合理的code review规范？
A2：code review有很多规范，推荐去看《代码大全》，里面总结了很多。
现在还有很多的code review工具，可以去查查看。
Q3：IT技术人应该如何拓展其他领域的人脉？
A3：人脉的拓展确实是我们很多刚工作的同学，或者说工科出来的同学容易忽视的。
我自己在职业生涯早期也是如此，当时也没有人告诉我应该怎么去做。但是后来越来越体会到这件事情的价值。
我给你的建议是：人脉拓展是需要做计划的，要给自己制定专门的人脉拓展OKR。
比如，最简单的就是从不要一个人吃午餐开始。有一本书专门写过，从吃午饭开始，找一些跨部门的同事强制自己去认识，这同时也是人际交往的一种练习。
这里说一下线下聚会的问题，很多人会希望通过线下的聚会，特别是一些行业会议进行职场社交。
我自己从行业会议中的收获比较小。参加会议往往就是去听内容，大家听完内容也就散了，会场很乱很嘈杂，如果你去找那个演讲者，很可能TA记不住你是谁。
如果能有些小的线下沙龙，和相似的人交流，其实蛮好。
职场人脉拓展是基于价值的，和你那个段位水平接近的人，略高一点的人去交流，大家会比较有共鸣。跨级太大，会比较困难。
另外还可以去参加一些非功利性的活动，比如说社区、邻居、公益组织或者行业协会的活动，也有助于拓展人脉。
Q4：对非计算机专业从事技术工作的职业规划有什么样的建议？
A4：这些年见过很多非计算机专业的同学进入IT行业。回到前面讲的职业规划三元模型，会给你一些答案。
如果你是非专业出身，未来又想把计算机专业作为职业生涯的dream job的，那就一定要在专业特长上下功夫了。
好在计算机是一个开放的学科，网络上现在视频、博客各种各样东西非常多，也有很多的书籍可以去看，有很多的途径帮助非专业学生获得计算机专业素养。
其次你要看一看自己的兴趣和擅长，IT行业里有开发岗位，也有很多人去做了产品经理。
大家想一想，学校里哪个专业是专门培养产品经理的？其实没有。什么专业的人适合做产品经理？也没有固定答案。
如果问我产品经理的核心能力是什么，我会讲同理心和洞察力比较重要。所以如果这两个方面你觉得是你的特长，你是可以同样从事这个领域的工作，加入到产品研发团队里来。
除了程序员和产品经理，还可以考虑数据分析师岗位。现在数据越来越重要了，data driven决策逐渐成为研发团队当中很重要的一环。如果数据感觉好，可以尝试数据分析工作。
如果你就是要从事编程（当程序员），做开发，但又不是专业出身。相信你一定是有非常强的兴趣。那就要更多的学习和努力。
我见过很多非计算机专业出身的程序员，可能之前高考选错了专业，但是很早就觉得要做编程，自己去学习。
我觉得，一件事至少要坚持干个五年，然后才能说根据经验和积累来决定自己到底适不适合，能不能把它做得长。
如果到时候觉得还不讨厌，甚至有兴趣，就说明你有很强的内驱力。再去寻求高人去指导，加入一个快速的团队去锻炼自己。
Q5：请问与员工一对一都聊些什么？
A5：我把和员工一对一，定位为员工的时间。
员工每个月有权跟我预约半小时到一小时的时间。至于这个时间聊什么，由TA选择。
可能第一次开启话题比较困难，很多员工不知道该跟Leader，甚至Leader的Leader去讲什么，那我会启发，做一些破冰的尝试。
一般是从自己的成长经历去出发，尝试去理解这个员工现阶段主要的心理变化和遇到问题是什么，由此切入。
大家聊得最多的事儿，无外乎就是与自己的职业发展相关的问题和困惑。
比如，初级工程师不知道应该从何发力；中级工程师则是到了一定程度怎么去提高；高级工程师会尝试问要不要转管理，或者要不要做点新的事情……不同阶段有一些典型的问题。
但是我会尽量的避免聊具体工作，不想把一对一变成check员工进度。
和员工一对一是一个特别好的建立关系、稳定团队的工具。至少要认真对待这件事情。
有的时候员工可能不愿意把心里话讲出来，这个时候其实就是考验领导者是否值得信任了。这个信任又不是勉强靠职级去建立的，可能要通过一些非正式关系去建立。
还有，很多员工对公司的发展方向，战略方向存疑。会想了解一些公开场合不方便问的问题，一对一正是沟通去传达的好机会。
另外，有的员工工作不开心，卡壳了想找人倾诉。TA可能觉得不方便跟同事和直属上级去讲，对跨级的领导更好一些。这时候就要注意信息保密，不要泄露他人的私密信息。
初级经理进行一对一活动可能经验不足。这时候，如果公司有称职的HRBP，可以从专业角度进行辅导会很好。也可以和自己的leader沟通，甚至向公司总经理直接请教。
这也是初级管理者提升自己的管理能力，包括交流能力的好机会。
Q6：如何处理好空降到一个团队去的问题？
A6：空降这件事，关键在于换位，把自己置身到团队中，从成员的角度去思考。
如果你是团队成员，有一天空降了一个leader，你会有什么样疑问和困惑？你期待这个leader做些什么来回应这样的疑问和困惑？换过位来想一想，你就知道你可能要去做些什么事。
其实，最重要的是建立信任。
要知道，大家对你的到来有期待，也有疑惑。首先要让大家知道你是谁，从哪里来，打算到哪里去？以及，为什么你值得大家信任？
给大家举个例子：
我到自如来的前两个月做了这样几件事：
第一件事，第一个月我的主要工作是和我的直属下级和下级的下级做一对一，谈了大概有二三十人次。去了解他们每个人，每个人的团队，了解这家公司的历史。
第二件事，我让主要团队的产品负责人给我介绍公司的产品。每个人拿着电脑过来给我演示TA的系统，TA的产品。我希望尽快了解公司的产品和业务。
第三件事，我约了公司里面的其他兄弟部门（业务部门、人力资源、品质控制等非研发线）的leader，和他们一对一，去了解他们对我的期望，并请教公司和团队的来龙去脉。
这其实是一种社交方式，可以很快地和大家拉近距离，熟悉起来。
了解了公司情况之后，我又干了三件事情：
第一，开始给我的团队写邮件，通过一封邮件系统地介绍自己是谁，自己为什么到这里来，有些什么样的理念。以及来了以后了解到了什么情况，看到了哪些问题。
很多人收到邮件很惊讶，说之前的团队里是很少会发这种集体邮件的。其实，邮件的写作也是职业化的一种体现。
我当时列了自己发现的公司的三个特点、三个机会、三个问题分别是什么，还有我在近期计划的举措。
第二，我开始建立整个研发团队月例会制度，现在已经形成了制度。
以前都是各团队自己开小会，彼此之间不知道对方做什么。我来了以后，第一次就召开了整个互联网团队大月会，而且我做了一些精心的设计，让大家很有期待。
我在全月会上介绍自己，也讲理念，还会邀请一些小团队的leader上来，形成一个集体领导的感觉。
第三，我会给团队发红包作为及时的激励和鼓励。遇到团队成员有做的好的事情，或者觉得需要鼓舞的时候，我会自己掏钱发红包。这也是一个小技巧，仅供大家参考。
这些举措让大家觉得：“他来了以后是真的有变化”。
现在我到任快三个月了，在这段时间里，我制定出了第一版自如互联网产品技术研发的中长期规划路线图。
因为我知道大家期望看到一个愿景，例如国家的五年计划，十三五也好，或者XX科技计划，都是告知我们未来的大方向在哪儿。
我花不少时间思考这个问题，最后尝试用一张图去理清自己的思路。也是告诉大家，我做事的方法论是什么，我们的机遇在哪里，为了达到目标需要投入哪些资源，采用什么技术，可能开发出什么样的产品，等等。
作者：王迪
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