我在 UC 的四年管理经验：从 0 到 200 人团队，不同阶段我都用了哪些姿势？

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我在 UC 的四年管理经验：从 0 到 200 人团队，不同阶段我都用了哪些姿势？

21CTO

资讯 0 2614 2019-05-06 11:57:29

序

常常有人问，你在 UC 是怎么走上管理这条路的？从自己一个人到带 200 多人的团队，中间是怎么走过来的？能不能分享一下你这 4 年的职业成长经历？

今天这篇文章，算是我的一个正式回答。

0 - 5 人：需求管理 & 文化雏形

2013 年 5 月，我放弃了刚刚到手的晋升机会，从工作了 6 年的爱立信裸辞，以高级工程师的身份加入 UC 。

进入 UC 的第一个正式挑战，是团购导航产品。

接下来的一个月，我和另外一个小伙伴几乎没有一天是在晚上 11 点前下班的，好几次加班到凌晨 3 点，回家睡 5、6 个小时，早上起来匆匆吃完饭又继续上班。整个人就像打了鸡血一样。

可老天爷并没有因为我们不要命的加班，就眷顾我们。

项目上线后不到 2 个月，我就收到了「噩耗」：产品下线！连产品经理也静悄悄地离职了，那个时候我还在做着大卖的白日梦。

这个事情对我的打击是巨大的，我不甘心，千方百计询问原因，得到的答案是：产品需求分析没做好，很多地方没想清楚，数据很差所以下线了。

项目虽然失败了，但我的反思却没有停下来：我不比别人笨，我也这么拼命了，为什么我们辛辛苦苦做出来的东西就这样被抛弃了？如果下次还是遇到这样的情况，我们是否还会重蹈覆辙？

除了祈祷下次碰上个靠谱的产品经理之外，我自己能够做点什么呢？为什么我当初也没发现产品需求的问题呢？

作为一名技术至上者，我第一次觉得「程序员懂业务，懂需求分析」是多么的重要。

自此我开始自学各种需求分析的技能，后来我把自己关于需求分析的经验，整理为 10 个问题，分批给部门的主管和骨干培训。后面会专门用一个系列来讲。

这个阶段，团队虽然只有 4 个人，但我做了一件事情，就是开始向组员灌输团队的「做事理念」。为此我还专门在内网 wiki 上写了一篇文章，向新来的组员解释我对「创业文化」的理解：

专注当下：专注当前工作并做到极致
产品意识：做自己产品的天使用户
数据说话：用数据指导评判策略方案
日省三身：在反思和总结中前进

这几个理念一直支撑着我在 UC 的工作，并且随着团队的扩大，逐渐演变为最终的团队文化 —— 「产品工程师」的内核。

5-12 人：项目 & 时间管理

接下来我们团队又有一个业务，因为各种原因被停掉了。

这个时候，我负责的业务只剩下一个：抢火车票。

在当时，这个业务对公司、对我、对团队而言，都是不能失败的任务。

背水一战。

一开始我还能参与少量的研发，但随着广州、北京、武汉三地的产品、技术、营销、设计、项目、法务将近 80 人被卷入这个项目，很快整个项目完全失控。

大家都很忙，但没人知道做到哪了
项目啥时候上线，什么时候算完
天天加班，但版本经常 delay
会议繁多，且效率极低
前后端测试人员轮番出现瓶颈
横跨三地的沟通，效率极其低下
已修复的问题莫名其妙又出现了
研发改了逻辑，但测试人员不知道

那段时间我整个人极其焦虑，项目经理也在中途离开了团队，产品经理工作的时间也不长，我老大说，要不我来做这个项目经理的角色？

经过大量的复盘后，针对上面的问题，我们做了以下的应对措施：

进度可视化：甘特图、白板、晨会
风险评估：引入 MiniRisk 风险评估
需求管理：砍掉大量伪需求
版本管理：结合资源精细化管理
会议管理：参考《高效会议》文章
研发自测：冒烟测试用例

这半年过得极其漫长和痛苦，印象最深刻的是：有一天我们千辛万苦完成了一个版本准备上线，突然发现:

12306 整个网站改版了！

所有的接口和参数都变了，还新增了验证码。几十号人、几个月的工作全都白费了。当时想死的心都有了！但也只能从头开始。

幸亏我们最终撑过去了。随着春节的临近，产品日活一路飙升，UC 品牌得到持续曝光。公司年会前一天，我收到了通知：

团队拿了最佳团队奖，而我则拿到了个人奖项的最高奖：UC 特别战功奖。此时我入职 UC 还不到一年，幸福来得如此突然！

回想起这段经历，我觉得自己最大的收获，是通过这 6 个月地狱式的项目，培养起了几个能力：

项目管理能力：作为技术负责人要如何统筹好各方的工作，目标如何拉通？项目关键路径要如何识别？资源要如何调配规划？进度要如何体现和同步？风险如何管理和跟踪？
时间管理能力：每天各种大量的事务和打断，你要如何处理？经常面对各种突发问题，你如何应对？
快速学习能力：整个项目过程中，我除了研发，还客串了测试人员、项目经理、客服人员、用研人员、数据分析人员等等角色。团队缺什么角色我就顶上去。每次遇到新的任务，都需要在很短的时间内了解情况，这个能力对于我接手新业务、新团队都发挥了巨大的作用。

12 - 70 人：效率 & 质量管理

年会过后没多久，就接到一项任命：整合部门内其他几支团队，统一管理。

这几支团队加起来有差不多 50 人，而且这些人都不是我招进来的，每个人是什么情况？有什么优点和缺点？发展诉求和性格脾气一无所知。

更糟糕的是，我发现了两个巨大的问题：多数人都是短时间招聘进来的，没有经过统一的培训，做事方式都不一样，技术栈也是五花八门。往往一个开发人员借调到其他组，得花一周的时间才能上手，刚刚上手就又得回去了，帮不上忙不说，还增加用人方的培训成本。

第二个巨大的问题是：质量监控。因为 UC 浏览器大多数业务都是和「网址导航」和「内容聚合相关的，极度依赖于原始网站的有效性。当时我们压根就没有统一的业务监控，时不时发生原网站改版了，而我们不知道，等用户反馈产品不能用了，才急急忙忙修复的情况。

熟悉移动互联网发展历史的人都知道， 2013 ~ 2015 可以算是 H5 的一个小高潮。公司高层对于快速探索新业务有强烈的诉求。

团队不成熟，技术不统一，质量不稳定。怎么支撑业务的快速发展？

苦苦思索之后，在向总经理室汇报年度工作目标中，我只写了一句话：

如何快速、低成本地上线新业务？

围绕这个目标，我做了很多事情，核心有下面四件：

组建团队的核心班子：矩阵式的分工，确保纵线上业务有人管，横线上各种跨团队事务有人牵头。
把监控作为头等大事亲自抓：从指标定义、采集、汇总、加工、计算、展示、告警一整条链路打通，缩短发现问题的时间。
好钢用在刀刃上：在人力极其紧张的情况下，依然调出最好的前、后端员工，开发了供部门内统一使用的前端框架 Scrat 和后端 BaaS 平台 NAPI。统一解决前端工程化、后端存储和性能的问题。
做好新人指引项目：牵头在内网上建立一个「新人一周上手课程」，利用一个模拟项目指导新人在一周内搭建起开发环境，了解内部框架，跑通整个发布流程。并通过一些任务驱动新人主动认识团队的其他成员。更快融入团队。

经过差不多半年的救火，团队开始走上正轨。

在 2014 年底统计各个业务的迭代周期时，我惊喜地发现各条业务线的迭代速度明显快起来了，而且开发新业务所需的资源：逐步降低到最少只需要：一个前端 + 一个测试。到年底的时候，我又整合了另外两支团队，此时团队规模达到 70 多人。
这个阶段，「产品工程师」的文化理念在我脑海中慢慢成熟，通过一次又一次不断的以身作则和宣传，核心班子成员都很自然地接受了这种定位。很快团队形成了独特的气质和技能树。

70 - 200 人：组织 & 业务管理

2015 年，国际化成为 UC 发力的重点，同年 3 月份我和同事一起去印度调研了 17 天，给了我无比巨大的冲击。
天天跑校园、街头，近距离接触访谈用户。作为用户融入到这个环境中，亲身感受自家产品的使用体验。这种现场调研，比起坐在办公室里等前方同事发回调研报告，好太多了。

年底，我接受了国际业务总经理的邀请，将自己亲手组建的国内研发团队交出去，带着几位核心骨干，从头开始组建新的研发部门。

这个期间我又面临了一个新的挑战：

国际业务部门是由 6 个业务部门组成的。各条业务线都有自己的研发，但都归属不同的研发主管，且平时几乎没怎么往来。如何把这 6 支团队『捏』成一支团队？

这个阶段的早期，我犯下了很多错误，后来我把这些错误整理下来，在 UC 内部的主管训练营中进行了分享，后面会再分多个主题来讲。

其中最大的一个错误就是：

带着救世主的心态去融合团队。认为我过往的经验已经被印证成功了，照搬过往的做法，却不知道管理难就难在「没有绝对」—— 结果自然是遭到了强烈的抵触。

好在后来在 HR 的协助下，加上自己的反思，迅速调整了姿态和做法，稳住了局面。

2015 ~ 2016 年，海外业务发展非常迅速，我们打了几场大的漂亮硬仗。

团队也迅速膨胀到 150 多人，这个阶段，之前的小团队管理做法已经显得很吃力，于是我做了几个管理升级：

更重视中长期的规划
从团队管理过渡到组织管理
提炼部门文化和团队价值定位
关注组织架构的灵活性和升级
将招聘 - 面试 - 转正标准化
学习阿里的人才盘点方法
搭建常规性人才流动制度
倡导推动业务技术创新
沉淀分享自己的管理体系认知

由于业务发展变化实在太快，2016 一整年整个国际研发部几乎都是在摸着石头过河，人员的调整和团队的合并时有进行。唯一不变的就是在打仗中学习带队伍。

这个阶段，对我来说，最大的挑战是：商业意识和能力的建立。

面对同在总经理室的几位成员，我发现大家讨论的都是商业策略、市场销售、渠道推广、品牌营销、成本预算等商业性的话题。这个时候，快速学习的能力再次派上用场。但坦白说，这些方面依然是我目前的软肋。

2016 年，UC 浏览器在印度、印尼两个国家的市场占有率均达到第一。
2017 年中，国际研发部人数达到 200 多人。

后记

在 UC 的这四年，就像是一场超浓缩的职场成长史，我以每半年甚至三个月一次的调整，经历各种挑战，也在挑战中成长学习。

我记得最清楚的一句话，是一位老领导对我说：蓬蓬，你坐在这个位置，就不要指望什么事情都有人教你了，你要学会自己去找问题，找答案。

另外最大的一点感受就是：职场上，面对新的挑战，你永远不会有准备好的那一天。保持快速学习能力，不给自己设边界很重要。

我曾经很纠结别人怎么看我，到底是技术，还是产品，还是管理？现在我完全不在乎了 —— 我就是一个解决问题的人。

虽然我离开了 UC ，但我至今依然非常感谢 UC，怀念 UC 的「大五文化」，怀念「同学相称」的氛围。

感谢把我带进 UC 大门的如冰老大；感谢我四年来的四任领导；感谢小鹏 Boss 给我的机会，从你们身上我学到了太多太多。

感谢一同奋斗过的兄弟姐妹，我们一起经历和成就了很多美好和骄傲的时刻。