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CTO职责铁三角:商业、技术、团队

作者 场长 分类 CTO说 01月07日
导读:本文为与一个 CTO 朋友聊天时留下的心得观点。值得每个中型研发团队的 CTO 们深入思考。

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 CTO 的三阶段 


一个人,最光辉的岁月就是做技术总监,在初创期率领兄弟们日夜加班顶着压力攻城略地。业务与团队发展再大了,大部分技术总监就升到了 CTO 的位置上。


CTO 的铁三角职责是:

  • 产品与商业

  • 前沿技术与平台架构

  • 领军团队与创新


这时候的 CTO 行使的职责是真正的 CTO,让 CTO 们非常有成就感。一个大型的研发组织到了 2000 或 5000 人,CTO 就到了该终结的时候。


事业部制必然产生,研发业务一体化闭环快速为业绩目标而前进。CTO 该日常聚焦哪些工作呢?CTO 该管些什么呢?


一个大型的研发组织,什么该统一,什么能统一,什么不该统一,什么不该管?


 架构能统一吗? 


现在的架构越来越趋向一致。中国目前还没法引领或原生技术架构。我们日常生产中大量使用的是国际一流顶尖架构开源项目。


现在的成熟的开源架构项目都是很复杂的、功能相当。中国很少研发人能够阅读并理解了一个开源项目的全部代码。


大部分不是在做架构,而是在使用人家的开源项目,那就看谁使用的时间长,对官方未公开表述的那些坑坑洼洼经验掌握的多而已。


不了解代码,你敢在基础上定制代码吗?你定制的代码能和现有代码很好的融合吗?你能保证不出额外异常关联影响吗?


所以我经常笑称现在的架构其实是在运维架构。既然大家用的架构都是开源项目,你也会用,我也会用,你也不能修改,我也不能修改,那为啥非要用你的,我们也能搭建一套自己用。


 数据能统一吗? 


一个研发组织被拆散,归属各个事业部后,总的应该抓点什么?代码统一?对,代码统一存储,这是公司的 IT 资产。


服务器统一?对,通过内部服务器管理自动化、云化、使用效率自动监控,可以做到统一的分配、收回、迁移。


但分配下去了,在没有收回之前,服务器事实上还是被每个研发组织使用着占用着,运维部门也没什么多大权力。


数据统一?对,数据是很宝贵的公司IT资产。但数据真的能统一吗?统一后真的有价值吗?


我们都可以搭建大数据平台,现在国人搭建大数据平台也大多都是采取国际开源项目,你能搭我也能搭。


我这个事业部在日常中产生了业务处理和交易,原始最真实最详细的数据就留存在我使用的服务器上,我事业部要做业务分析,也只是分析我自己这个事业部的数据即可,我自己搭建自己的小数据平台,在自己的闭环中非常容易工作。


如果都上传到了中央大数据平台,可以上传。但上传的时效性、同步的异常、数据的统一格式、数据的转换、技术的统一,让问题负责了很多,最终中央大数据平台是有数据,但哪儿的数据真的有效吗?


难道人家各个事业部分析数据时,真的需要先把自己的业务数据上传到中央大数据平台,然后再拉下来这样绕一个圈子吗?


那中央大数据平台的价值是什么?对,跨各个事业部要共享的主数据,这是需要统一一份标准的。那老板需要的数据从这里取不是很好吗?


NO,老板一般关心的是销售数据和财务数据,人家有财务部门和事业部报告上来。


你一个中央大数据平台整合上来反而不好使用了,因为销售口径、财务口径、研发口径,都确认标准不一样,你非要统一一个统一上报,就会让数据很奇怪。


 研发管理能统一吗? 


既然人员管理权不能统一、数据不能统一、服务器不能统一、架构不能统一,那研发管理能统一吗?


组织都拆了,研发管理更没法统一。不同事业部的业务成熟度不一样,采取的研发模式就不一样。有的适合于大项目规划制,有的就适合敏捷小步探路制。


管理这事,还跟事业部头的管理风格有关。管理是手段,达成业绩才是目的。


管理这个手段也是要明确解决业绩问题的,不解决问题就光摆弄体系、制度流程、标准规范是没有意义的,甚至是负面的。所以研发管理也不能统一。


 前沿研究和平台架构研发有意义吗? 


难。各个事业部都有研发团队,都有架构师,都有自主对外合作的权力,干嘛非要吊死在你这棵树,非要等待你的版本出来?况且现在大量开源、大量合作。


人家一个事业部,知道自己需要什么,自己也有架构师团队自己动手能力,架构与业务同步发展,有问题解决问题,遇山开山遇水搭桥。


你搞的实验研究,必定面临如何落地到实际生产中,否则前沿研究对于商业公司来说就没有价值。


秉承的原则应该是:不强制不统一,自己搞不了就联合搞,觉得好就用觉得不好就不用。

 产品委员会和技术架构委员会有意义吗? 


难。这本就是个虚拟的组织,大家都来自各个部门,大家平时都在自己的部门做事。


大家搞个委员会,定期开会,看看谁之间需要帮助,谁在研发什么大家都感兴趣联合起来一起研发,互通下消息。


有人对方案或技术选型拿捏不准,对问题异常拿捏不准,可以联合诊断。必须为了联合集成,该制定规范标准和接口的,那就需要讨论,有价值。


真出什么年度技术战略规划,可能难。真要落地这些技术或架构规划,更难。没有实体队伍啊,大家都归属各自的事业部业绩管辖啊。


搞前沿架构实验室?这又回到了实验室项目怎么落地到生产环境的问题。做做潜力架构师培养,做做准架构师晋升,用专业角度去看,这还是可以的。


 团队成长、团队成就感、团队职业向前发展


团队,有 HRBP 和行政 BP,招聘、培训、考核、日常团建/福利、氛围活跃、员工关怀、文化宣传。


团队成长,应该关注铁三角骨干建制的打造成长。一个项目,如果铁三角骨干具备,并且他们能力合格,并且他们日常配合良多,那么这个项目不会失败到哪儿去。所谓的铁三角就是:研发 Leader、产品经理、架构师。


作为一个中大型研发组织,这么多人,能照顾到谁,该主要抓谁?抓谁能主要出效果?所以要关注铁三角人才的吸引、选拔识别、历练。


团队成就感。很多人做的系统都是后端业务系统,和 ERP 系统很像,业务流程很复杂,技术挑战并不高。


业务需求一天到晚开会讨论扯皮,还尽遗落流程关联影响。我个人建议能发挥技术成就的,可能是大数据驱动创新、扩展性、可修改性、可交付性、可实施性、可运维性。


那如何做一个成就感的研发人呢?


①引领业务(出业绩)

  • 与业务同行:产品经理提升,与业务方用户方对等经验。

  • 引领业务:粉丝社区感性需求获取+后台数据理性分析。


②创新支持(创造新业务)

  • 创新资源支持:创新不阻拦、给人员编制支持。

  • 创新股权支持、创新事业负责支持。


③薪资股权(丰收回报)

  • 薪资与 BAT 同等

  • 研发普遍持股、股权激励额度提升


貌似这都是需要动筋骨的事,就看老板是把 CTO 当真的 CTO,还是把 CTO 当从技术总监升上来的一个研发团队的负责人。


 去负责搞创新业务如何?


创新业务是不能独立存活的。不同的创新力度需要配套的组织、权责利、创新模式。


在公司里单独搞创新,就如同想在沙漠里耕耘出一片绿洲,这及其困难、性价比不高。


创新业务离主业近了,就在事业部内自己搞了,独立搞就容易形成重复竞争,而且即使搞成了也很容易被别人摘果子。


创新业务离主业远了,就会营养不了,得不到认可,获得不了资源支持和其他部门的支持,还是长不大长不壮。


很多公司为了激发创新,各种手段都搞上了:金点子、微创新奖、大赛、悬赏挑战、独立创新研发中心、内部创业孵化器、分享交流沙龙、读书会等等等等。


我是这么看创新,可能这样创新才能存活,否则都是瞎折腾。


颠覆式创新:

  • 组织形式:战略投资+开放生态。

  • 创新导向:商业模式超过京东。

  • 激发动作:开放式创新服务平台、业界黑马大赛。


突破性创新:

  • 组织形式:独立子公司+联合实验室。

  • 创新导向:利用资本、传感、用户、社会资源来重组产业链条。

  • 激发动作:联合实验室+国家创新基金/论文/专利。


模仿性创新:

  • 组织形式:事业部+尖刀连。

  • 创新导向:用移动重新想象。

  • 激发动作:公司内部大赛。


改善性创新:

  • 组织形式:事业部。

  • 创新导向:用户体验、效率、性能、质量、成本。

  • 激发动作:金点子提案奖励、微创新提案奖励。


看看,好多创新需要做组织变革、权责利变革啊。这都是老板的权力范围内要定夺的,CTO 只能提案。


 转型事业部总经理,可能是真正归宿 


国内:你见过百度、腾讯、阿里有总 CTO 么?


国外:你见过微软、Google、亚马逊有总 CTO 么?


是没有总 CTO,但是每个产品线或业务线中的研发组织里,总会有那么一个技术负责人,他在事实上行使着那个研发组织中的 CTO 真正的职责。


随着业务的事业部化、事业部自负盈亏/总公司本质成为投资与服务平台、业务研发闭环一体,CTO 必须要升华自己,成为事业部的头,真正为业绩负责。业绩目标就在那里,这一干兄弟的生存/吃香喝辣的就看跟着你了。


业绩是一把锐利的试刀石。你需要多少资源、你想怎么干,你需要怎样的组织结构/岗位职责/技能要求、协同分工/流程配合、绩效考核/薪资股权福利成就激励,你自己看着办,业绩达不成就是你的问题。


过去研发是交付中心,前端业务需要什么,研究中心就研发出来,至于业务怎么用,产生了多大业务价值,研发也不用操心,研发自己赚自己的薪水就行。


但现在不行了,为了业绩,你可能并不需要这么复杂这么规模的研发,你可能需要很多的对内对外的合纵连横、并购。


你过去所司空见惯的研发规划、研发节奏,等你真正成为业务负责人时,你会发现你和其他的业务负责人都是一样的心焦,关注重点也不同了,原来你们都是一样的,只不过你过去不是坐在那个屁股位置上的。


从容迎接变化吧,要么顶峰上去、给自己打开一个更新更广阔的事业,要么狠下来沉下来安安心心本本分分做一个技术总监,天天研究攻克技术难关也自得其乐。


最怕上,上不去,干不了业务,完不成业绩,下下不来,技术已经玩不转。手里薪资股权也没多少,那就是最惨中年人了。


 难道这就散了? 


形散而神不散。这个神就是研发方向、愿景、战略、研发文化。


可能研发战略也没法统一顶层设计与规划了。因为各个事业部都有自己的业绩目标和实际情况。


但总的需要提出大家要走的方向,希望大家规划各自战略时,尽量能贴着大方向走,这样做到大同小异。


大家需要愿景,也就是我们到底要走向哪里。人最怕不知道为何要走,我们到底要走到哪里。我党还有社会主义和共产主义呢。


研发文化是最重要的、最有效果的形散而神不散。研发文化很多人都误会,以为活跃一下研发团队的氛围、搞搞活动搞搞团建搞搞宣传就是研发文化。这就大大的错了。


研发文化的本质:是对做每块事情的导向原则或对待态度。


研发文化的作用:统一解决各级各团队在没有显性规定时,用于决策向左走还是向右走的问题。


这就是一部《华为基本法》啊。公司研发宪法啊。


研发文化要对每块事情有显性的导向原则。要重点明确描述以下领域的导向原则:

  • 战略管理导向

  • 项目、计划管理导向

  • 流程管理导向

  • 风险异常、质量导向

  • 绩效、激励管理导向

  • 人才、成长管理导向

  • 创新管理导向

  • 开放管理导向


制定了基本法,不光需要讨论、宣导,还需要对现有制度进行修订,看看现有制度、规范、流程是否符合导向原则,否则就会形成宪法和实际行为违背的情况。


修订完现有制度,还需要对实际执行进行辅导,才能真正让导向原则、制度、实际行为一致。



作者:阿朱

出处:阿朱说(ID:azhushuo)

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